Digitaliser et automatiser l’accès aux marchés de l’énergie

Igal, Razvan, avant de nous parler de votre projet, pouvez-vous nous expliquer ce qu’est l’activité de GEM, et en quoi consiste l’accès marché ?

GEM est en charge de l’approvisionnement et de la gestion des risques énergétiques liés aux activités d’ENGIE : ENGIE commercialise du gaz à ses clients, mais n’en produit pas. GEM s’assure alors de sécuriser cet approvisionnement en négociant des contrats d’achat avec des pays producteurs. 

GEM garanti aux BU de production d’énergie qu’elles vont pouvoir vendre leur électricité à un prix supérieur à leur coût de production, et donc assurer la rentabilité des centrales. GEM garantit aux BU de commercialisation (B2B, B2C), qu’elles vont disposer des volumes de gaz ou d’électricité pour faire face à la consommation de leurs propres clients, et qu’elles vont pouvoir acheter ces volumes à un prix inférieur à celui de la vente au client final, et ainsi sécuriser une marge commerciale.

Pour réaliser ces activités, GEM dispose d’une salle de marché. Le trading permet ainsi d’ajuster en permanence ses achats / ventes d’énergie pour aligner les volumes de production avec les volumes de consommation des clients d’ENGIE. Par exemple, lors de grandes vagues de froid en hiver, la consommation en énergie augmente fortement, et pour faire face à ces pics, les opérateurs de marchés (traders) GEM vont acheter les volumes manquants sur les marchés.

Einstein disait qu’on n’a bien compris la physique quantique que lorsqu’on peut l’expliquer à sa grand-mère. Donc si je devais expliquer le métier de GEM à ma grand-mère, je lui dirais « En France, on ne produit pas de gaz, on l’achète à l’extérieur. Et en France, on produit parfois plus d’électricité qu’on n’en a besoin. C’est le métier de GEM de trouver un équilibre entre ces deux situations, et cela pour tous les pays dans lesquels ENGIE a ses activités. »

GEM met également ce savoir-faire au service de clients externes en développant des offres commerciales de fourniture d’énergie pour les grands comptes industriels, des offres d’accès marché et de gestion de risques pour les producteurs et les distributeurs d’énergie. 

Igal, vous avez imaginé et mis en place une solution digitale d’accès aux marchés de l’énergie pour les clients de GEM. Comment vous est venue cette idée ? 

Je viens du monde du trading algorithmique, qui consiste à faire exécuter des transactions d’achat / vente sur les marchés par des machines. Dans cette activité, l’automatisation est clé : automatiser les stratégies de trading, c’est-à-dire donner à la machine l’intelligence de savoir quand acheter ou vendre pour faire un profit, et bien sûr, automatiser l’exécution de ces transactions.

J’ai par ailleurs observé l’évolution d’autres marchés, comme celui des taux de change par exemple, marché le plus illustratif pour les opérateurs de marchés (traders) . En quelques années, la manière de traiter à complètement changée : l’exécution des transactions s’est automatisée, et des plateformes d’accès au marché sont apparues.

J’ai proposé à Mircea Caratas (Directeur Commercial Trading & Origination) de travailler sur une application de ces pratiques à l’activité commerciale de GEM : développer une plateforme d’accès aux marchés de l’énergie pour nos clients, automatiser l’exécution de leurs transactions, et développer des algorithmes permettant d’optimiser la gestion de ces flux.

Il a immédiatement adhéré à cette idée avec en tête la valeur que ce projet allait apporter aux clients de GEM qui réclamaient ce type de solution. C’est ainsi que l’aventure a démarré.

Comment ça se passait avant ? 

Avant, quand un client voulait accéder aux marchés de l’énergie, pour acheter du gaz ou de l’électricité, ou pour couvrir ses risques, il contactait un commercial, par mail ou par téléphone.

Ce commercial devait commencer par vérifier qu’il avait le droit de traiter avec ce client. Cette étape de vérification nécessitait de consulter jusqu’à 4 équipes différentes dans l’organisation, et notamment d’obtenir l’approbation des risques crédit. 

Une fois ce travail de vérification réalisé, le commercial adressait la demande du client à l’opérateur de marché. Ce dernier devait alors communiquer au commercial le prix minimum auquel il était prêt à traiter la transaction. 

Le rôle du commercial était alors de négocier avec le client le prix final de la transaction, en intégrant une marge commerciale. Les clients demandant généralement des prix indicatifs et des prix fermes, ce processus était répété plusieurs fois par jour pour une même demande de prix. Le client, après avoir comparé les prix fournis par GEM avec ceux d’autres sociétés, confirmait alors au commercial qu’il acceptait les conditions de la transaction.

Le commercial devait alors confirmer à l’opérateur de marché l’exécution de la transaction, qui allait ensuite couvrir le risque sur le marché. En parallèle, le commercial récapitulait les termes de la transaction dans un email qu’il envoyait au client et au Back-Office de GEM. 

En somme un processus contraignant, énergivore et pas très fluide. Notre projet était de parvenir à automatiser toute cette chaîne de traitement. 

Voici l’idée lancée ! Ensuite, comment se sont passées les choses ? 

Il nous a fallu quelques mois pour réfléchir à l’organisation à mettre en place, puis pour rechercher les solutions techniques existantes ou à développer. Nous avons alors obtenu un petit budget, 2 personnes pendant 4 mois, ce qui nous a permis de commencer très vite le projet.

La première étape a consisté à rassembler et mettre à la disposition des commerciaux l’ensemble des informations dont ils avaient besoin afin d’effectuer les vérifications préalables au traitement des demandes clients. Cette information client est dispersée dans 3 ou 4 systèmes différents : un système pour les conditions crédit, un autre pour les contrats, etc…

En  travaillant en forte proximité avec les commerciaux, et en leur demandant de quelles informations ils avaient besoin pour effectuer leurs vérifications, puis en cherchant à simplifier leur quotidien, nous avons pu développer une première version de la solution qui répondait aux besoins et apportait de la valeur.

Nous avons également fait le choix de technologies et d’architectures modernes pour développer cette solution. Pendant 1 mois, nos développeurs ont dû se former à la solution Cloud de Microsoft, apprendre à développer des API, créer des services et développer une plateforme utilisable sur ordinateur ou téléphone, sans nécessiter une connexion au réseau d’ENGIE. Un sacré exploit ! 

Au bout de ces 3 mois, nous avons été en mesure de présenter notre vision du projet, la méthodologie que nous proposions et surtout de faire une démonstration d’une première version de la solution. Nous avons réussi à convaincre le comité de direction de la BU, et avons obtenu un budget plus conséquent pour poursuivre le développement du projet. Nous étions alors en décembre 2016, et venions de lever un budget de 1M€ pour l’année suivante.

Avant tout être agiles et proche de l’IT !

Au cours des 6 mois suivants, nous nous sommes attachés à consolider cette première version de la solution afin de garantir l’exactitude des informations présentées aux commerciaux. Nous avons choisi de nommer cette première version « Client 360 » car elle fournit une vision complète de l’information client disponible dans nos systèmes.

L’étape suivante a consisté à développer la plateforme permettant à nos clients de visualiser les prix de marché, et de nous adresser leurs demandes de prix. Nous avons dû prendre deux décisions structurantes pour la suite du projet : le design de l’interface utilisateur, et les produits à rendre disponibles en premier sur la plateforme. 

Pour cela, nous avons réalisé une veille technologique intégrant les solutions de la concurrence. Notre enjeu était de pouvoir proposer un élément différenciant dès la première version de la plateforme. Nous avons également consulté nos clients en réalisant une dizaine d’interviews partout en Europe. Enfin, en analysant notre portefeuille client avec nos commerciaux, nous avons identifié les produits à proposer en premier pour avoir le plus large impact.

En juin 2017, nous avons démarré le développement de cette plateforme client, que nous avons baptisée EGMA pour ENGIE Global Market Access. En août 2017, nous sortions un premier MVP (minimum viable product) que nous avons testé en grandeur nature en interne, en demandant à nos commerciaux d’utiliser la plateforme comme s’ils étaient eux-mêmes les clients. Nous avons reçu énormément de feedbacks, qui nous ont permis d’améliorer et de valider le bon fonctionnement de la solution.

En février 2018, nous présentions la plateforme à une quarantaine de clients lors du salon E-World en Allemagne. Impressionnés par ce que nous avions accompli en 6 mois, tous étaient enthousiastes pour tester la solution. Les premières transactions ont été signés en mars 2018, et depuis, nous avons réalisé 3500 cotations, 1400 transactions directement depuis la plateforme par des clients externes et dépassé les 1 000 000 € de gains générés fin Octobre 2018 !

Aujourd’hui, nous poursuivons le développement de la plateforme, d’abord en élargissant les produits disponibles – nous avions commencé par le gaz, l’électricité sera disponible d’ici la fin de l’année-, puis en promouvant la solution auprès des BU d’ENGIE clientes de GEM pour qui la plateforme représente une opportunité de simplification de leurs processus.

Que représente ce projet pour GEM ? 

EGMA est en train de changer structurellement une grande partie de notre façon de travailler. 

Les commerciaux dans un premier temps ont perçu le projet comme une menace : « on me remplace par une plateforme », « je vais perdre la relation avec mon client ». Grâce à de l’écoute, du dialogue et de l’accompagnement, cette impression a été dépassée. , Aujourd’hui, nos commerciaux sont totalement engagés dans la commercialisation de la solution, et ont à cœur de continuellement améliorer le service pour leurs clients car ils mesurent l’avantage concurrentiel qu’elle représente. 

Jusque-ici un commercial gérait entre 15 et 20 cotations par jour. Aujourd’hui elles sont gérées par la plateforme ce qui lui permet de se concentrer sur le développement de la relation commerciale : aller voir ses clients, réfléchir à de nouvelles solutions, définir de nouveaux produits. Il y gagne des tâches plus valorisantes et une liberté de gestion de son temps !

Les équipes support ensuite, habituées à être sollicitées par les commerciaux, sont aujourd’hui libérées de nombreuses demandes d’approbation traitées automatiquement par la plateforme. Ici, il a fallu rassurer sur la fiabilité de la solution, et garantir qu’une approbation donnée automatiquement était tout autant valide qu’une approbation donnée par un analyste.

Soit, au final, une quarantaine de personnes, venant de 5 ou 6 équipes différentes, ont vu leur travail évoluer. Elles  partagent aujourd’hui la même information, dans une logique d’intégration et de collaboration.

Au-delà de ce changement culturel, le projet apporte aussi de nouvelles opportunités business. En automatisant la chaîne opérationnelle, nous réduisons notre cost-to-serve, et des clients qui autrefois n’étaient pas démarchés car trop petits pour être profitables, sont aujourd’hui au cœur de notre stratégie de développement commercial.

Quelles sont pour vous les éléments qui ont contribué au succès de ce projet ? 

J’en retiens 3 principaux : le sponsoring fort du business, notre capacité à ne pas nous disperser et à prioriser les développements de la solution selon la valeur pour le client, et pour finir, la richesse des feedbacks clients, indispensables pour ajuster le tir en continu et éviter l’effet tunnel. 

Grace à cette démarche, nous avons délivré en 1 an une plateforme utilisable par nos clients, qui génère des revenus pour GEM, et qui couvre les basiques de notre activité. Évidemment, nous avons de nombreuses idées pour améliorer et enrichir la solution, mais nous les réaliserons progressivement, et seulement si le besoin client se confirme.

Et vos clients ? Comment perçoivent-ils ce projet ?

Nous contribuons à transformer nos clients via la digitalisation, et nous les aidons à être meilleurs dans ce qu’ils font en leur permettant de simplifier leurs propres chaînes opérationnelles : quand auparavant ils nous envoyaient plusieurs fois par jour les mêmes demandes de prix, ils peuvent maintenant les consulter en temps réel sur la plateforme, et n’ont qu’à faire quelques clics pour exécuter la transaction. C’est un service amélioré et un gain de temps pour eux aussi.

« Ce projet est représentatif de la démarche orientée client que nous souhaitons promouvoir au sein de GEM » nous explique Arnaud Sanchez, en charge du programme Client Centricity.  « Nous encourageons nos équipes à imaginer des services en partant des besoins clients, à impliquer ces derniers dans le processus de design et à recueillir leurs feedbacks dans une logique de « test and learn ». Dans un contexte de forte concurrence et d’évolution rapide de nos marchés, travailler en mode agile est indispensable pour ne pas rater des opportunités commerciales. »

Un dernier mot de conclusion ?

Nous nous sommes rendu compte que grâce à ce projet, nous portons une autre image d’ENGIE, entreprise capable d’innover et résolument digitale. Au sein du Groupe, nous apportons la preuve qu’il est possible de développer des projets d’une façon entrepreneuriale et d’élaborer des solutions digitales qui créent de la valeur, grâce à une démarche projet portée par le business pour faire du business.

Nous sommes fiers des réalisations accomplies.