​Interview de Jean-Louis Blanc par Le Nouvel Economiste

Extraits de l'interview :

Nous avons actuellement des marges de progrès et d’efficacité considérables, autour du smartgrid pour les villes, de l’objet connecté pour les maisons, du contrôle à distance et du contrôle de la consommation énergétique des process industriels en usine.

Simultanément, l’appétit d’énergie fait un bon colossal dans tous les pays qui se développent, avec des besoins énormes de consommation énergétique dans toute l’Afrique et toute l’Asie.

Le stockage de l’énergie, devenu absolument crucial, est l’un de nos domaines stratégiques. C'est actuellement l’un des domaines sur lequel on voit des business nouveaux qui se créent aux États-Unis, comme ces innovations qui combinent à la fois le stockage et l’écrêtage des pointes de consommation, ou des applications.

La décentralisation énergétique est un chantier majeur. Les consommateurs – le particulier, mais aussi l’entreprise ou la collectivité territoriale qui développent aujourd’hui leur politique énergétique – deviennent producteurs, et peuvent s’approprier leur destin énergétique.

Nous vendons du gaz produit par la méthanisation des déchets agricoles, urbains et autre : on va faire rouler au biogaz 900 des 4 500 bus de la RATP, grâce à la méthanisation des stations d’épuration de la région parisienne. C’est de l’énergie produite localement. Nous souhaitons vraiment valoriser une économie circulaire utilisant les ressources locales.

Les stations d’épuration et/ou une forte activité agricole représentent des gisements d’énergie précieux pour les résidents locaux. Et ce sont eux qui décident désormais à quel carburant vont rouler leurs bus et leurs camions.

Contrairement à l'idée qu'il s'agit d'une énergie fossile, le gaz est une ressource qui peut être renouvelable. Nous avons l’ambition de devenir le pôle de consolidation du métier au niveau mondial, après avoir investi aux États-Unis, en Grande-Bretagne, à Singapour, etc.

Développer l’innovation en interne comme à l’extérieur :

Désormais, pour être compétitif dans des grands appels d’offres internationaux comme celui de la tour de Dubaï – l’intérieur, la climatisation, l’électricité, le chauffage, l’ascenseur –, il faut être hyperdigitalisé, donc posséder toutes les compétences en interne. Ce qui impose une nouvelle façon d’exercer nos métiers. L’appropriation de la connaissance n’est plus l’apanage d’un centre de recherche. Cela suppose une agilité à laquelle de grands groupes comme le nôtre n'étaient pas habitués.

La décentralisation impacte vraiment les transformations indispensables de nos métiers. Elle oblige par exemple à la co-construction des produits avec les clients. ENGIE est devenue une entreprise ouverte aux quatre vents qui investit dans le monde entier, avec une branche de services très importante.

Nous multiplions les initiatives pour démarrer de nouvelles activités ou tester de nouveaux produits. Il faut que tous nos collaborateurs soient motivés, ouverts, incités et stimulés sur l’innovation. On leur demande d’exprimer leurs idées pour transformer leur activité, ou imaginer des produits et services que le groupe ne propose pas mais qu’il pourrait proposer. Ils déposent leurs idées et projets sur un réseau social d’entreprise qui compte plus de 7 000 followers. Nous recevons ainsi de 5 à 10 projets de business nouveaux par semaine.

Dans le même esprit, nous cherchons à nous insérer partout dans les écosystèmes innovants grâce à une plateforme ouverte sur l’extérieur, Open Innov by ENGIE. Nous lançons des appels à projets ciblés sur les domaines de nos recherches. Nous recevons à chaque fois de 20 à 40 candidats start-uppers, parmi lesquels nous sélectionnons les trois ou quatre meilleurs pour les accompagner dans leur développement.

Ainsi, dans le cadre de l'appel à projets lancé avec la société d’aménagement de la ville de Lille, les deux start-up gagnantes vont travailler avec nous sur l’aménagement d’un nouveau quartier.

Nous multiplions par ailleurs les partenariats avec des centres de recherche, des universités et des incubateurs. Il y en a un réseau absolument incroyable en France. À Paris, nous avons des partenariats avec trois incubateurs – Agoranov, le Village, et Paris Région Lab – mais aussi à Liège, à Bruxelles et Cambridge.

En résumé, nous multiplions les occasions de faire se croiser nos clients, nos collaborateurs opérationnels et des start-up.

Le fonds d’investissement ENGIE New Ventures

Financièrement, nous intervenons en deuxième ou troisième tour, lorsque les start-up ont prouvé leur capacité à faire vivre leur idée, à séduire des clients, à être crédible auprès des financeurs. Illustration avec Powerdale, une entreprise belge qui fabrique des bornes de recharge de voitures électriques intelligentes que nous amenons chez nos clients – Renault, Michelin, Fiat.

Une société américaine, Tendril, a monté une data base et vend ses services aux Utilities américaines. Nous allons l’accompagner, car elle n’est implantée qu’aux États-Unis. C’est toujours une histoire à la fois financière et de synergie industrielle.